JP Gownder, phó chủ tịch và nhà phân tích chính của Forrester Research cho biết: “Thật tốt khi các công ty công nghệ chưa sa thải nhân viên đang cân nhắc cẩn thận có nên sa thải hay không. sẽ có nhiều đợt sa thải hơn trong vài tháng tới, đặc biệt là ở những công ty có năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng 12. Họ muốn chuẩn bị tài chính để thành công vào năm 2023.”
Mặc dù vậy, “nhiều công nhân công nghệ bị sa thải có những kỹ năng sẽ có giá trị trong các lĩnh vực khác”, ông nói. “Gần như mọi công ty, bất kể ngành nào – tài chính, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ – hiện đều là ‘công ty công nghệ’ phụ thuộc vào các nhà phát triển phần mềm, kỹ sư và tài năng CNTT. Vì vậy, những tài năng công nghệ hàng đầu bị mất việc rất có thể sẽ tìm được các vị trí khác. “
Tony Lysak, Giám đốc điều hành của Viện Phần mềm, nơi cung cấp dịch vụ tư vấn và giáo dục CNTT, cho biết: “Tất cả họ đều gặp phải vấn đề giống nhau,” các công ty trong danh sách Fortune 2000, Fortune 2000, “tất cả đều gặp phải vấn đề giống nhau”. Vấn đề đó: với tỷ lệ thất nghiệp công nghệ ở mức thấp nhất mọi thời đại và các dự án số hóa ngày càng tăng, các tổ chức đang lo sợ mất đi những tài năng công nghệ.
“Chúng tôi cần họ và không thể có được họ, vì vậy hãy trả nhiều tiền hơn,” Lysak nói, tổng kết số lượng công ty đã tiếp cận việc tuyển dụng trong hai năm qua.
Nói tóm lại, các doanh nghiệp đã tuyển dụng càng nhiều công nhân công nghệ có kinh nghiệm càng tốt. Nhưng kinh nghiệm của họ thường dành riêng cho một công nghệ, khiến các tổ chức có quá nhiều lao động cấp trung so với những nhân viên ít kinh nghiệm hơn, những người có thể không có kỹ năng theo thời gian để tạo ra một lực lượng lao động bền vững hơn.
“Đó là cách bạn có được tầng lớp trung lưu rất cồng kềnh – 60% đến 80% lực lượng lao động công nghệ của bạn là các kỹ sư được trả lương cao…, thay vì có một lực lượng lao động cân bằng hơn, nơi 30% đến 40% công nhân có mức lương từ 0 đến 2 năm đó. kinh nghiệm…”, Lysak nói.
Ông giải thích, một vấn đề khác làm tăng thêm sự không phù hợp trong tuyển dụng là khi các sản phẩm phần mềm nhanh chóng trở thành sản phẩm dẫn đầu thị trường — cho dù đó là phần mềm trung gian, xử lý giao diện người dùng, phân tích dữ liệu hay bảo mật — thì sẽ thiếu nhân công có kỹ năng quản lý nền tảng.
Lysak nói: “Đối với tôi, đó là khoảng cách về kỹ năng kỹ thuật số. “Ví dụ: Service Now – trong vòng 5 hoặc 6 năm qua, nó đã tăng lên từ 5 tỷ đến 6 tỷ đô la [in revenue]. Mười năm trước, Adobe hay Salesforce cũng vậy. Điều tương tự cũng xảy ra với ba nhà cung cấp đám mây lớn và rất nhiều nhà cung cấp phần mềm trung gian và an ninh mạng. Điều đó dẫn đến sự thiếu hụt nhân tài. Về cơ bản, các kỹ năng không thể theo kịp sự đổi mới.”
Để khắc phục những khoảng trống đó, các doanh nghiệp đã hoảng sợ và bắt đầu nhanh chóng tuyển dụng — mang đến một loạt công nhân công nghệ có kinh nghiệm từ 7 đến 10 năm và kỹ năng chuyên môn cao. Ngoài ra, các công ty có xu hướng trả lương cao gấp hai đến ba lần so với những gì họ sẽ có cho những người ít kinh nghiệm hơn nhưng có trình độ học vấn, năng khiếu và thái độ phù hợp để trở thành một phần của lực lượng lao động bền vững, Lysak nói.
“Làm thế nào để tôi làm điều gì đó trong năm nay và làm điều gì đó có thể lặp lại trong năm nay, năm sau và mãi mãi,” Lysak nói. “Hầu hết các ngân hàng và công ty công nghệ cao mà tôi nói chuyện, tiêu chí tuyển dụng của họ luôn có số năm kinh nghiệm nhất định.”
Lysak cho biết gần đây anh đang làm việc với một tập đoàn nói với anh rằng họ cần 100 nhân viên có từ 7 đến 12 năm kinh nghiệm về CNTT. Họ đã cố gắng lấp đầy các vị trí trong chín tháng mà không thành công.
“Vì vậy, cuối cùng họ trả quá cao cho những người ở tầng lớp trung lưu, những người có lẽ đã đi được nửa chặng đường hoặc sắp kết thúc sự nghiệp của họ và đang [job hunting] để được tăng lương,” Lysak nói. “Những công ty này không nghĩ về cách họ đầu tư cho tương lai.”
Việc tuyển dụng thành công không chỉ là đạt được các chỉ số hiệu suất chính; nó quan trọng hơn về việc thu hút những nhân viên có thể được cố vấn và phát triển chuyên nghiệp theo thời gian. Lysak cho biết, mặc dù những công nhân mới đó sẽ không trở thành CTO trong một hoặc hai năm tới, nhưng họ có thể bắt đầu đảm nhận các vị trí cấp trung, chẳng hạn như trưởng nhóm giao hàng, trong thời gian đó với mức tăng lương khiêm tốn và hợp lý.
Bằng cách làm mới 10% đến 20% nhóm nhân tài mỗi năm từ dưới lên thông qua nâng cao kỹ năng và chứng nhận nhân viên mới đáp ứng nhu cầu ứng tuyển hiện tại, các công ty có thể tránh được chiến lược tuyển dụng mặc định là thuê nhân viên có kinh nghiệm từ 5 đến 20 năm — và trả lương cao hơn. yêu cầu, ông nói.
Khi các công ty trở nên kỹ thuật số hơn, nhu cầu về cơ sở hạ tầng mạnh mẽ, công việc phần mềm nội bộ, sáng kiến an ninh mạng và phân tích dữ liệu luôn tăng lên. Robinson cho biết: “Các hoạt động này có thể phụ thuộc vào điều kiện kinh tế — giống như bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác — nhưng chúng rất quan trọng đối với hoạt động hàng ngày hơn là đầu tư mang tính đầu cơ cho các chiến lược mới”.
Một diễn đàn để thành công
Về cơ bản, Lysak tin rằng bất kỳ dự án công nghệ nào cũng cần một chuyên gia lãnh đạo (L) và cố vấn cho một nhóm kỹ sư, nhà phát triển, chuyên gia tư vấn cơ bản, v.v. Đối với các nhiệm vụ đơn giản, có thể lặp lại có nghĩa là tỷ lệ L+8; đối với các nhiệm vụ phức tạp hơn, các công ty có thể xem xét tỷ lệ nhóm L+3 hoặc L+4.
Ở cấp bộ phận, các nhà lãnh đạo nên thực hiện phân tích khoảng cách tài năng liên tục để họ có thể xác định — dựa trên vị trí và nhu cầu công nghệ — bất kỳ khoảng trống nào, sau đó lên kế hoạch phù hợp về cách duy trì lực lượng lao động.
Các công ty đang tìm kiếm các vị trí để hỗ trợ các nỗ lực số hóa nên tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng phát triển phần mềm, vận hành CNTT và bảo mật. Để tạo ra một lực lượng lao động bền vững, chỉ cần 10% thực sự là “lãnh đạo cấp cao” — nghĩa là những người có kỹ năng lãnh đạo cấp bộ phận được thuê bởi giám đốc điều hành cấp C — và 20% phải là lãnh đạo cấp dự án.
Lysak cho biết, có tới một nửa lực lượng lao động không cần kinh nghiệm công nghệ cao, bởi vì với 12 đến 18 tháng cố vấn, nhân viên mới có thể trở thành trưởng nhóm. Điều đó cho phép các công ty thay thế bất kỳ công nhân nào rời đi bằng những người đã đạt được các kỹ năng cần thiết.
Lysak nói: “Vì vậy, những người rời đi ở cấp bậc trung bình, bạn có thể thăng chức cho những người có hai năm kinh nghiệm khá dễ dàng, vì vậy bạn không cần phải thuê ở cấp bậc trung bình. “Nó trở nên tự thỏa mãn, điều này cũng tạo ra một nền văn hóa công ty tuyệt vời.”
Nếu phải sa thải nhân viên, hãy làm đúng
Theo Amy Mosher, giám đốc nhân sự của Isolved, một nhà cung cấp dịch vụ nhân sự, mặc dù sa thải nhân viên có thể là một giải pháp ngắn hạn, nhưng chúng có nguy cơ gây ra thiệt hại lâu dài. Cô ấy nói rằng việc sa thải số lượng lớn có thể làm suy yếu nơi làm việc (và trải nghiệm của nhân viên) vì chúng khiến người lao động cảm thấy dễ bị tổn thương. Theo Mosher, việc sa thải nhiều nhân viên cũng ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất của nhân viên, với 74% các nhà quản lý cấp cao nhận thấy mức độ gắn kết và tin tưởng giảm sút sau khi cắt giảm quy mô.
Mosher cho biết, 69% nhân viên lo lắng rằng tình trạng của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến các cơ hội phát triển trong công ty của họ.
Việc sa thải không chỉ ảnh hưởng đến những nhân viên bị sa thải mà còn có thể có tác động tiêu cực đến những người ở lại.
“Chúng ta đang chứng kiến tình trạng sa thải trong nhiều ngành và điều đó có thể khiến nhân viên nản lòng. Những đợt sa thải hàng loạt này tạo ra hiệu ứng domino trong các công ty. Căng thẳng, kiệt sức và thiếu tin tưởng sẽ phá hủy văn hóa công ty mà nhiều nhà lãnh đạo đã dày công xây dựng lại sau đó”. -đại dịch,” Mosher nói. “Với sự thiếu văn hóa, bạn sẽ bắt đầu thấy những tài năng hàng đầu của mình ra đi và tìm kiếm những cơ hội mới.”
Theo Katy Tynan, phó chủ tịch và nhà phân tích chính của Forrester Research, các tổ chức nên suy nghĩ kỹ lưỡng khi đưa ra thông điệp xung quanh việc sa thải nhân viên bằng cách minh bạch về sự hỗ trợ mà họ cung cấp cho những người lao động bị ảnh hưởng — và những người ở lại.
Thông báo cho tất cả nhân viên rằng công ty đang cung cấp các dịch vụ thuê ngoài, thôi việc, bảo hiểm chi phí chăm sóc sức khỏe, v.v. có thể giúp ích rất nhiều cho cả những người đã bị sa thải. “Nhưng cũng [it signals to] những người vẫn tin tưởng rằng họ sẽ được đối xử công bằng và hỗ trợ nếu họ bị ảnh hưởng trong tương lai,” Tynan nói.
Tynan giải thích: Mặc dù một số trường hợp sa thải là không thể tránh khỏi, nhưng nhiều tổ chức đã cắt giảm trước khi hiểu được những kỹ năng họ cần — hoặc sẽ cần — và để mất đi những nhân viên có giá trị.
“Các công cụ tình báo tài năng có thể hữu ích trong việc mở rộng khả năng hiển thị của tổ chức đối với tài năng của họ, cho phép họ theo đuổi chiến lược bố trí lại thay vì sa thải một số nguồn lực đồng thời tuyển dụng nhân tài mới”, cô nói.
Các công ty cũng cần đầu tư nhiều hơn vào đào tạo phát triển các nhà lãnh đạo của họ. Theo Forrester, 65% các công ty chi ít hơn 2.500 đô la cho mỗi nhà lãnh đạo mỗi năm để phát triển khả năng lãnh đạo. Tynan nói: “Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo đó có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết và năng suất.
“Mặc dù cần phải giảm chi tiêu, nhưng các công ty đang sa thải nhân viên cần phải tăng gấp đôi chi tiêu cho việc phát triển người quản lý để những nhân viên ở lại có thể gắn bó và làm việc hiệu quả nhất có thể”, cô nói thêm.
