[ad_1]
Tiết lộ: Dell và Intel là khách hàng của tác giả.
Tuần trước, tôi đã đến thăm Trung tâm Phát triển Israel của Intel; tuần này, tôi đã nói chuyện với Jenn Saavedra, giám đốc nhân sự của Dell. Từ cả chuyến đi và cuộc gọi đó, tôi đã có thể tìm hiểu về một số phương pháp hay nhất mà mỗi công ty đang sử dụng để tạo ra một nơi làm việc tốt hơn. Đây là những động thái mà các công ty khác nên ghi nhớ và thậm chí cố gắng triển khai cho công nhân của họ.
Intel theo truyền thống có một trong những môi trường nhân viên khắc nghiệt nhất so với bất kỳ công ty nào mà tôi từng tham gia. Đó là một lý do tại sao Giám đốc điều hành Intel Pat Gelsinger đang sử dụng Trung tâm Phát triển, nơi có sự đa dạng hơn nhiều và ít vấn đề của nhân viên hơn nhiều, để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa. Ngược lại, Dell luôn là một trong những nơi tốt nhất để làm việc và người sáng lập của nó, Michael Dell, đã từng tập trung hơn hầu hết các CEO vào việc chăm sóc và nuôi dưỡng nhân viên của mình. (Pat Gelsinger đã từng làm việc cho Michael Dell tại một thời điểm và cả hai dường như được cắt từ một tấm vải giống nhau trong việc ưu tiên chăm sóc nhân viên.)
Chương trình Chân trời phương Nam của Intel
Chương trình này thu hút tôi bởi vì nó gần nhất với một cái gì đó có thể đã xuất hiện từ những nỗ lực Quản lý Nhân lực cũ. Một trong những bằng cấp của tôi là Quản lý Nhân lực, vào thời điểm đó, là một nỗ lực lớn trong việc sử dụng dữ liệu để tạo ra các công ty tối ưu hóa các khía cạnh độc đáo của nhân viên của họ. Nó không được ưa chuộng vì các trường cao đẳng và đại học không thực sự đa dạng, và sự thiếu đa dạng đó dẫn đến nguồn lao động chủ yếu là nam giới da trắng, điều này khiến các nỗ lực Quản lý nhân lực có vẻ phân biệt chủng tộc và phân biệt giới tính.
Southern Horizon tập trung vào những người không được học hành bài bản nhưng có chí hướng, trung thực, đối xử tốt với người khác và thể hiện kiểu cư xử mà Intel mong muốn. Những người được chọn đã được đào tạo bởi các nhân viên của Intel, tạo ra một nhóm gồm 150 kỹ sư có năng lực tốt trong công việc phòng sạch sau ba năm cố vấn và đào tạo.
Kết quả là: những nhân viên trung thành sâu sắc với Intel, thể hiện hành vi tốt và quan tâm đến công ty, và có hành vi tốt hơn nhiều so với nhiều kỹ sư có trình độ học vấn cao hơn. Intel không mua nhân viên bằng tiền. Nó đã thu hút họ bằng cách cung cấp cho họ một cuộc sống công việc tốt hơn — và sau đó thực hiện lời hứa đó.
Southern Horizon tập trung vào vấn đề lớn hơn – hành vi. Trên thực tế, theo kinh nghiệm của tôi, việc khắc phục các vấn đề liên quan đến đào tạo dễ dàng hơn nhiều so với các vấn đề về hành vi xấu. (Chúng ta biết cách đào tạo mọi người cho công việc, nhưng chúng ta dường như không giỏi lắm trong việc đào tạo mọi người trở thành người tốt.)
Một chương trình như thế này – được hình thành bởi Daniel Benatar, một trong những giám đốc điều hành cấp cao đồng cảm và quan tâm nhất mà tôi đã gặp – có thể mở rộng quy mô và hiệu quả biến nhân viên thành những người đóng góp có giá trị đồng thời khiến họ trung thành với công ty mới của mình.
Dell tập trung vào việc làm chất lượng
Tôi rất ấn tượng với Saavedra của Dell, người đã xây dựng văn hóa của công ty là sử dụng dữ liệu để tạo ra một trong những nền văn hóa làm việc tại nhà hậu đại dịch tốt nhất mà tôi đã nghiên cứu. Không giống như nhiều công ty khác, hầu hết các nhân viên làm việc từ xa của Dell đang tương tác với nhau và không cảm thấy bị bỏ rơi. Các nghiên cứu của Dell chỉ ra rằng tỷ lệ thăng tiến và được công nhận vẫn nhất quán giữa những người vẫn đến làm việc và những người làm việc từ xa.
Một trong những điều độc đáo mà Dell làm (mà hầu hết các công ty khác không làm) là cho phép mọi người lùi lại công việc quản lý nếu họ phát hiện ra nó không dành cho họ. Thông thường, tôi thấy một nhân viên có năng suất cao và được đánh giá cao chuyển sang vị trí quản lý hoặc điều hành chỉ để nhận thấy rằng họ không giỏi và không thích công việc đó. Điều này xảy ra rất nhiều trong bán hàng, nơi những nhân viên bán hàng hàng đầu thích hành động thu hút và bán hàng nhưng không thể chuyển sang làm một công việc quản lý có rất ít công việc đó. Thông thường, khi điều này xảy ra, nhân viên bị cho thôi việc và công ty mất đi một nhân viên hàng đầu do quản lý yếu kém. Dell cho phép nhân viên đó một lần nữa trở thành người đóng góp cá nhân, giữ lại một cách hiệu quả tài sản quan trọng và thể hiện mức độ trung thành chưa từng có đối với nhân viên. Đây là một trong những lý do khiến Dell có rất ít doanh thu.
Ngoài ra, Dell tích cực khảo sát nhân viên và sao lưu các cuộc khảo sát với các nhóm tập trung có thể xác nhận kết quả để đảm bảo Dell đang làm việc từ các số liệu thực chứ không phải kết quả bị thao túng một cách vô ý. Nó cũng xem xét dữ liệu bên ngoài từ các thực thể như Glassdoor, Blind và Fishbowl để xác nhận rằng những gì các cuộc khảo sát nói là chính xác. (Cho đến nay, họ vẫn như vậy, điều này cho thấy mức độ tin cậy bất thường giữa nhân viên Dell và ban lãnh đạo.)
Kết quả từ những nhân viên được thuê gần đây đặc biệt mạnh mẽ, cho thấy rằng họ đang tìm hiểu về văn hóa của Dell, xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và gắn bó với công ty. Tôi nên lưu ý rằng Dell là một trong những công ty đã báo cáo năng suất tăng lên từ các chính sách và thực tiễn làm việc tại nhà của họ. Dell cũng đang thử nghiệm một chương trình tương tự như Southern Horizon của Intel; nó tập trung nhiều hơn vào việc tăng tính đa dạng về giới tính.
Xây dựng các công ty tốt hơn
Các công ty thường tập trung vào số lượng nhân viên chứ không phải chất lượng. Cả Dell và Intel (nhờ IDC) đều đang tập trung vào những cách thức đổi mới để làm cho nhân viên trung thành hơn, năng suất hơn và hài lòng với công việc và điều kiện làm việc của họ. Họ đang đổi mới để tạo ra những nơi mà mọi người muốn làm việc và tập trung nhiều hơn vào hành vi hơn là giáo dục. Kết quả là các công ty an toàn hơn và sinh lợi nhiều hơn cho phụ nữ và người thiểu số, đồng thời tạo ra tình bạn lâu dài giữa các đồng nghiệp thường có giá trị hơn các đặc quyền khác của công ty.
Trong cả hai trường hợp, các CEO, Pat Gelsinger tại Intel và Michael Dell tại Dell, nên được ghi nhận với những định hướng mà công ty của họ đang hướng tới. Và các công ty khác nên nghĩ về cách họ có thể làm điều tương tự.
Bản quyền © 2022 IDG Communications, Inc.
[ad_2]
